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对维稳工作的实践思考
2018-01-19 11:50:58 来源:威信项目部 作者:刘强 【 】 浏览:1284次 评论:0

    工程人都知道,农民工是工程行业的主力军,维稳是工程管理工作的重要内容,从中央到地方,始终高度重视维稳工作,通过法律制度、各项措施保护农民工合法权益,解决劳动纠纷、拖欠农民工工资等问题。而对于施工企业来说,不光是年底,包括队伍完工撤场阶段,都是施工企业维稳工作的关键时期。为什么呢?因为虽然现在的施工合同按照示范文本统一了内容,大都约定了正规的工程款支付进度和比例,但具体到协作队伍与班组、民工的关系上,就出现了很多问题,比如:无合同、口头承诺、结账时间大都约定在所做工程完工或该年年底。所以,就造成了这种工程企业过“年关”的现象,企业必然要面对各种维稳工作。
    作为一名工程人,长期从事在施工一线,每天都要接触各种队伍、各种工人,同样也经手参与过农民工维稳工作,在实践中思考总结出一个结论:工地维稳重在加强合同过程管理。
    为了体现加强合同管理是维稳工作的重点,就需要我们对比分析以下三种情况:1、自始至终未有维稳隐患。协作队伍自身履约能力强,自觉遵守合同义务;2、发生维稳隐患,但通过措施能消除。协作队伍自身履约一般或较差,经过项目部有效的合同控制,解决维稳问题;3、发生维稳隐患,但只能部分解决,依然存在维稳隐患。协作队伍履约能力较差,合同控制不及时,能解决部分问题。这三种情况对应的协作队伍特点也依次为:1、协作队伍自身履约能力强,自觉遵守合同义务;2、协作队伍自身履约一般或较差,经过项目部有效的合同控制,解决维稳问题;3、协作队伍履约能力较差,合同控制不及时,能解决部分问题。而这三种情况所导致的维稳隐患也是从无到有、从小到大,最好的当属第一种情况,最差的是最后一种。以下通过我所在的项目为例,亦根据本人参与的维稳经历来阐述这些情况,并印证这个结论。
    以永广铁路项目为例,从2013年12月开工,涉及工程主体的合同对象先后有隧道A公司、桥梁B公司、桥梁C公司、路基D公司、路基E公司、隧道F公司、路基G公司等7家队伍。在合同执行过程(也即施工生产过程)中,各家队伍履约能力有强有弱。强者,过程中严格按照约定,自觉保证质量、安全和工期,通过内部较强的组织能力达到双赢共赢,民工工资支付到位,全过程未发生劳动争议等维稳问题。弱者,工作推进依赖程度严重,很多自身义务都需要在项目部的亲力亲为中开展,民工工资未有保障,发生多次民工罢工、堵路及上访上级单位等情况。
    第一种,未有维稳隐患。这是最好的一种情况。典型队伍是桥梁C公司,该协作队伍自进场至完工,未发生一起下属民工上访维权等情况,不仅如此,而且所接触的所有工人都是努力干活,有板有眼,务实专业、毫不含糊。领工员懂技术、懂图纸、懂交底,工序、设备周转科学合理,实践经验丰富,从领工员到工人,从未提过关于进度款的事情,跟项目部提钱的只是队伍负责人。而且,即便是完工合同封账,支付比例暂未达到约定,也未发生民工或班组讨要工费的情况。从未发生维稳隐患,最基础的条件是队伍自身履约能力强。

    第二种,发生维稳隐患,但通过措施能消除。典型代表队伍路基D公司。该协作队伍前期施工未发生民工维权活动,但到中期,开始爆发班组、民工集体讨要工费事件。这些事件可分为两类(或两个阶段),第一类(或第一阶段),是爆发该公司与下属班组劳动争议问题导致民工堵路阻工事件,这类事件可归为协作队伍内部争议问题,只影响内部工作,不对项目其他队伍工作面造成干扰,该公司内部处理即可;第二类(也即第二阶段),是该公司与下属班组争议协调不成,班组围堵砼拌合站、施工主便道或项目部驻地等事件,造成部分工作面窝工甚至是全线瘫痪,影响其他协作队伍正常秩序,以此为手段迫使或要挟项目部出面解决。对于这些事件,不管是哪一类,都是我们不愿意看到的,即便是第一类,内部协调解决,也会造成总工期的延长。项目部果断采取合同措施,严格按照合同条款加以控制。
    合同通用条款第2.8条:承包人认为有必要时,可由分包人造册,承包人代付;合同专用条款第8.2.4条:承包人若发现分包人拖欠劳务人员工资两个月以上,承包人停止支付分包人工程款,对劳务工资的发放进行整改,直到付清所有劳务人员工资后方能支付分包人工程款。情节严重者,承包人直接代为支付,从验工中扣除并纳入结算。

    项目部跟上访班组工人进行详细沟通,摸底调查,同时根据合同要求分包方造册并与所属班组民工进行核实确认形成最终资金分配方案。在2016年春节前支付进度款时,根据该分配方案代付,在2016年7月的进度款支付工作中,项目部同样采取该办法解决欠款。维稳工作得到及时有效的解决,已消除隐患。
    这里面,大家可能有个质疑,为什么等爆发了才去管、去介入,是不是我们没有全过程管理?关于这个问题,有必要说明,项目部严格按照合同约定,要求协作队伍据实编制民工花名册,过程中严格控制验工计价和工程款支付,而不是爆发了才介入。问题的根源出在分包方与班组民工之间,虽然项目部按照约定支付劳务费,但最终并未拿到工人手中,这些卡,明处在工人手上,转身就上交协作队伍手中。因为他们必须听分包方(即他们的老板),无条件配合,否则就面临被裁的后果。过程中分包人与民工是有承诺的,每月支付生活费,完工统一结账。真到了结账的时候,就看分包人诚信了,好者如上述桥梁C公司,差者如路基D公司,对工人态度180°大转弯,必然煽动班组施压项目部,或是分包方与班组打联手,当然这些都已不重要,其最终目的是最大限度地收回剩余尾款,企图迫使项目部利用验收保证金和质量保证金来解决问题,根本不顾合同约定。但是,因为问题暴露早、暴露的及时,项目部依据合同、重视合同,及时通过合同措施,采用代付行为,在合理支付比例以内及时监控,才妥善处理各种维稳问题。
    处理这家队伍维稳工作,关键是及时,这点很重要,否则就会处于被动,隐患就得不到有效解决,就会出现第三种情况。即发生维稳隐患,但只能部分解决,依然存在,如路基E公司。该公司自2016年初发现分包方拖欠班组工费后,同样采取代付措施,在之后的一年里,解决了部分班组欠款,尚有部分班组未能解决。原因是班组多、欠款金额过大,以致于剩余工程量对应的尾款已无法全部填补解决,隐患得不到彻底解决。这也是跟第二种情况的重要区别,即剩余工程款是否能保证解决欠付问题,如果剩余款大于欠付款,即能通过代付措施予以解决,小于前付款就不能得到彻底解决,前提就是两者的大小。
    《中华人民共和国劳动法》、《工资支付暂行规定》、《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》等法律法规均对民工工资、劳动争议解决等提供了法律上的保障,在实际执行中,需要我们按照《建设工程施工合同(示范文本)》完善合同条款,明确约定具有操作性和指导性的相关措施,从合同权利义务的规定中保障民工合法权益,然后就是加强合同过程管理,不能只靠分包方素质,必须要充分做到隐患消灭于萌芽状态,也不能等到东窗事发时为时晚矣,必须在过程中消除,长痛不如短痛,途径就只能是规范合同管理,加强过程控制,及早发现才能有效解决。




责任编辑:刘芸

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